新霸杰克：讲个成功故事给你听

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        （资料图片）
        来自全国缝纫机行业的最新统计数据显示，今年前4个月，新杰克缝纫机的销售额为7亿元，增速达到35%，是行业平均增速的2.3倍。而这个增速是同行业2倍的记录，新杰克已经保持了4年。
        杰克成立于1995年。19年前，杰克是一家只有10个工人的小作坊，19年后，它成了一家拥有3000多名员工的大集团公司；19年前，这家公司的销售额不到100万元，19年后，它的销售额达到了13亿元，足足翻了130倍。
        连续多年保持增速高于同行业数倍的增长势头，杰克以迅猛的发展态势，无可争议地占据了国内缝纫机行业的霸主地位。
        从一个名不见经传的小作坊到缝纫机行业的NO.1，杰克，这个有着泰坦尼克号男主角名字的企业，用了19年的时间完成了它的华丽蜕变。
        是什么让它在行业多年的萧条中依然巍然挺立？又是什么让它在后金融危机时代发力壮大？
        选择
        不再漫天撒网，专攻中小客户
        昨日下午3点，装配车间的老陶依旧像往常一样忙活，快速又有条不紊地对流水线上转过来的一台台缝纫机进行调试。在反复几次试验之后，结果均显示合格。于是，老陶将机器放入包装流水线中，让它们进入打包程序。
        这笔订单是泰国一家服装企业在春节前下的订单，5月底就能将最后一批订单的货装进集装箱运到他们手中。
        这家服装企业规模不大，在缝纫机客户群中勉强只能算中等规模，是杰克主动出击找他们合作的。
        一个已经是国内缝纫机行业龙头老大的企业，却这么重视一家规模中等的服装厂，这是为什么？
        原来，这两年，杰克决定调整自己的战略目标，从原来的什么都做，不管哪个层级的客户都想要，转而专攻中小型服装企业。
        当大家都拼命“做大做强”、“争做大客户”时，“老大”却选择屈尊去做中小客户，这是什么原因？
        杰克集团总裁阮积祥的话，让人醍醐灌顶，“全球经济不景气导致高端服装市场大幅缩水，这种情况下，中小型服装企业将会不断扩张。这些中小型服装企业近年将会成为缝纫机行业新的增长点。”
        13亿元的销售额证明阮积祥的这一步走对了。
        诞生
        一间破庙，一个废弃校所
        作为杰克的主心骨，阮家三兄弟的发家，和大多数台州本土的民营企业家相似。在造缝纫机前，阮家三兄弟做着一些小生意，但台州人骨子里的吃苦精神和傲气让脑子活络的三兄弟不甘屈于人下。
        终于，在1995年，阮家三兄弟决定踩住改革开放热潮的尾巴，自己办一家缝纫机工厂。
        一个仅拥有十来个工人的小作坊在一间破庙外加一个废弃校所里诞生，总面积不到200平方米。
        无资金、无厂房、无设备、无技术、无市场，在这个“五无”作坊里，阮家三兄弟尝尽了创业的艰辛。
        资金勒紧裤腰带省，厂房工人自己盖土房子，买不起新设备就买二手的，没有技术员三兄弟自己动手画图纸……
        1998年，经过3年打拼，三兄弟的小作坊年产值超过1000万元，员工超过70人。
        改革
        “三天三夜”，选择“近”还是“远”
        杰克最初做的主要缝纫机是家用小包边机，相对工业缝纫机来说，技术不算复杂，起步也较容易。但随着服装产业化加速，工业缝纫机发展大势所趋。市场对品质、服务、功能和性价比的要求越来越高。
        1998年前后几年，缝纫机行业中有些企业发展壮大，有些则被市场无情淘汰。
        是以稳当为主，继续家庭作坊式经营来赚钱，还是转做工业机，走现代化企业发展？
        这个答案在现如今看来，完全不用思考。但在并不清楚现代化企业模式发展前景的当时，资金的大量投入、未知的风险系数、懵懂的现代化企业管理……诸多因素让三兄弟难以抉择。
        1999年1月7日到9日，杰克将这次企业发展中具有里程碑意义的会议命名为“三天三夜”会议。是赚眼前的钱还是放眼未来做事业？三兄弟及企业中高层整整思想斗争、激辩了三天三夜。
        三兄弟加上全体员工共70多人，最终作出了两项决定：一是马上征地、扩建厂房，走规模经营之路；二是建章立制、转换机制，走现代管理之路。三兄弟明确分工，老大阮福德负责行政，老二阮积明负责采购，老三阮积祥统筹总体运营。
        这是一场豪赌，赌赢了杰克前途无量，赌输了，可能血本无归。杰克上上下下70多号人，虽然改革决心很大，但其实心里谁也没底。
        改革在一干人等的忐忑等待中，出现了明显的成效。1999年年底，销售额实现2000万元，杰克与台州本地一些家庭作坊拉开了层次，向中大型企业靠近。
        这场家庭作坊式经营与现代化企业管理的博弈，现代化企业管理赢了，而且赢得很漂亮。
        逆市
        不走寻常路，组团打产业链竞争
        这些年以来，杰克的诸项调整似乎都让人觉得是逆市而行。
        2007年，当整个行业形势一片大好时，它却选择了压缩多种投资；2008年，遭遇金融危机后，在整个行业产量下滑40%的大形势下，杰克却逆势增长了5%；2009年4月，实现海外抄底，成功收购德国Bullmer(奔马〉和Topcut(拓卡）两家企业；2013年，目标客户从原本的不细分市场转到中小客户……
        在行业好时回笼资金，在行业低迷时潜心研发，在大家都争做高大上时却走起了中小路线，杰克总是不走寻常路。但也正因为有了这些关键的“非寻常路”，让没有早起步的杰克却赶上了各个早市。
        “我们的成功，还有一步很重要，就是将单纯的企业间的竞争转到产业链间的竞争。”杰克控股集团董事长阮福德说，除了提升自身的竞争力，他们还会助力供应商、经销商，帮助他们上下游产业链上的企业一起提升，“建立完整的产业链，杰克处于供应链的核心，上下游产业都将根据杰克的战略调整进行主动调整。”
        放权
        经营权与股权分离，职业经理人成新杰克当家
        2007年，“外援”赵新庆走马上任新杰克公司董事长，法人代表也挂在他的名下。而同时，他还带了十几个人的团队一起在新杰克安家扎营。
        这一举，无疑是在台州民营企业界扔下了一枚重磅炸弹。
        “法人代表都给外人了，把公司卷走怎么办？”、“民营企业，不是一向大股东说了算吗？请个职业经理人多此一举吧？”、“空壳的职业经理人肯定呆不久。”各种声音纷至沓来，但赵新庆到现在还是新杰克董事长，新杰克在他的管理下当上了国内缝纫机的龙头老大。
        对于怎么处理职业经理人与老板的关系，阮福德举了一个例子。
        赵新庆刚进公司时，要求生产车间实行生产标准化管理，每台机器都必须有专门的操作标准，并且按照标准操作。“老工人操作这台机器都好几年了，觉得又来搞什么标准流程很麻烦，特别不能理解。我们都知道不少老员工在闹。但我们兄弟仨都约定好了，既然请了赵新庆，就一切放权给他，让他全权处理。”阮福德说。
        对于大部分民营企业老板对职业经理人的“不放心”，阮福德则有自己的见解，“公司有制度，即使董事长给他当也不可能他一权独大，都是必须按照制度走。再说了，其实大股东当公司董事长更危险。即使有制度，大股东也有权力**制度，再制定有利于他自己的制度，哪天公司被他掏空了也说不定。”
        与大部分在台州民营企业当打工皇帝的职业经理人不同的是，赵新庆在满了5年合同之后虽然因为个人原因短暂的离开，但不久后又被请回来了，继续开始他下一个5年的民营企业“打工皇帝”之路。
        专注
        只做制造业，不“惟利是图”
        只做制造业。
        杰克的做法，与现今各大企业纷纷跨界，在房产、金融等领域大展拳脚并赚得盆盈钵满的境况大相径庭。
        前几年，在房产业发展如火如荼时期，阮家三兄弟，私下也不是没羡慕过制造业同行在房产上的快速收益。
        那为什么还是坚定只做制造业？
        阮积祥感叹道：“在整个利润薄、竞争大的大环境下，做实业确实不容易。”
        不过，对于缝纫机，阮积祥展现出了坚定，“现代人对服装越来越挑剔，个性化要求也越来越多，全世界对各种材质、样式服装的需求也越来越大，这就要求生产设备更新换代迅速，缝纫机的需求量只会越来越多。”
        “即使是做一颗螺丝钉，我们也要做全球最好的。”这是大哥阮福德经常挂在嘴边的话。三兄弟在做实业还是跟风其他投资赚快钱上的选择上，出奇的一致。
        阮家三兄弟有一个杰克梦——“打造全球缝制设备第一品牌”。尽管现在已经完成了国内第一，但要真正走到世界第一，并不是那么容易。这也是为什么杰克在已经问鼎中国时，还依然不断地制定新一轮的战略。
        依然看好缝纫机的发展前景，但不会为了只赚钱去跟风房产、金融，只做制造业的杰克，为“惟利是图”的商人作了全新的注解。